一切绩效问题，都藏在这 5 道选择题里

高庆康

周天晚上，HRGO的创始人李舟安老师，开了一场直播。
过程中，李老师问了一个问题：你认为HR的哪个版块最难做好？
在在线100多位HR中，有70%以上的HR，都异口同声地表示： 绩效。



这或许就是HR群体共同的默契吧？的确，想要在绩效版块做好，是相当不容易的。用李老师的话来说，绩效之所以难，是因为它 既上承战略，又下接业务。
如果你所在的公司绩效管理已经发生了形变，但又找不到具体的问题所在，建议你可以从这5道题找到答案：
请问，你当前公司的绩效是：
1、聚焦现有业务，还是探索外部机会？
2、股东利益导向，还是产品用户导向？
3、上司打分评定，还是用户负责评估？
4、看重考核达标，还是看重迭代进化？
5、选择简单指标，还是挖掘绩效价值？
我们再来一一分析。
01
聚焦现有业务 VS 探索外部机会
在国内，管理经常会陷入一种怪圈。
这个怪圈指的是，在许多管理者的言论中，时常能够听到“创新”二字，但真到亲自去做的时候，只是照着国外的一些优秀企业的管理模式一顿抄。
譬如谷歌、奈飞等优秀的企业，在绩效上鼓励员工带着梦想，在洞察用户的深层次潜在需求和痛点的基础上，结合最新的科技进行聚焦突破。而反观部分国内企业的跟风思维，别人在做什么，就不管合不合适，拿过来就用，既不关系内部的存活率，也不关心用户的接受度。
归根结底， 并不是这些企业不具备创新的能力，而是压根没有创新的动力。
那他们为什么自己不去创新呢？
因为没必要。现有的业务能赚钱，也有足够的用户，干嘛还要花成本在结果未知的事情上？
短时间内，这样的公司或许是在求稳。
但企业的经营是一个长期行为，所以这样看来，这样的公司其实是在慢性死亡。



02
股东利益导向 VS 产品用户导向
不知道你的公司是不是这样：
年初制定年度计划与目标的时候，最终数据往往都是来自于那些“宏伟老板”的一厢情愿，一拍脑袋就订下了极高的业务目标，对于这个宏伟的目标，老板很满意，但员工却一脸懵逼地不知道该怎么做。
到了年底，因为目标没有达到，于是顺其自然地便没了年终奖金，员工们一年的艰辛又白白付出了。
这样的闹剧经常出现，究其根本原因， 在于业绩增长的目标是从老板的想法中诞生的，而非从用户需求中得到的。
任正非曾经一再提示华为的合规及风控部门：绝不允许为了风控，为了个人业绩，把业务逼上梁山，职能部门要帮助业务部门一起打粮食。
同样，对于绩效而言，理应是向外面对用户和产品的，而不是对内面对老板股东的。
正如德鲁克的那句话： 企业的绩效只存在于外部，而企业内部只有成本。



03
上司打分评定 VS 用户负责评估
关于绩效，再说一个扎心的事实。
公司：客户是上帝，员工要用心对待每一位用户。
老板：我才是上帝，员工都要全心全意为我服务。
这点和第二条有点相似，但又不完全一样。
这一点的关键在于，绩效的评定掌握在上司手上。也就是说， 公司的绩效管理是自上而下的，所以绩效的评估也顺其自然地由上级依照等级给下级进行评估。
如此一来，员工身为打工人，往往是被动的一方。
老板掌握着自己的奖金、涨薪、晋升等一系列员工利益，于是就会出现员工趋利避害、为上司是从的绩效文化。这种文化的危害极大，即使明知道上级进行了错误的决策，下级也不敢怒不敢言，而只会认认真真去犯错误。
这既可怜，也可悲。
中国是一个关系型社会。关系本来是一个好的东西，但在当今的商业社会里，这种关系已经演变成了企业内部的寻租关系。
显然，在这个不确定的时代， 不破除官本位意识的企业，很难成为真正伟大的企业。



04
看重考核达标 VS 看重迭代进化
前段时候，有一本书很火，叫做《原则》。
里面有这样一句话：失败是整个生活和工作当中最为重要的一个步骤，痛苦加上反思等于进步。
为什么要强调这句话？
用一个比方来说明，假如A公司在B销售区域的效益很好，即便不怎么去努力，业绩也会很不错。相比之下，效益很差的C宛如不毛之地，想让它增长一点，也要使出九牛二虎之力。于是在绩效奖励时，A公司只对B进行奖励，而不在意那些辛苦拓展边界的C。
这样去做绩效，显然是片面的。
因为， 绩效管理并不是简单地分辨业务的大小、效益的多寡。
在这方面，华为在业界内是赫赫有名的，其中很重要的一点，就是华为始终都有着坚韧的自我批评精神，华为蓝军便是其中的代表之一。
数据都是当下的，业务也不是静止的，管理者要学会对绩效进化的认可。如果你只关注那些能够达到的目标，而没有半点改进与突破的觉悟，那迟早会坐吃山空。



05
选择简单指标 VS 挖掘绩效价值
如果绩效不能提高组织效率，反而还下降了，会不会是你的指标一开始就定错了呢？
我们经常说海底捞在传统的餐饮行业，但它的绩效管理却一点都不传统。
因为作为一个线下的餐饮企业，他们的考核方式既放弃了之前的手机套、眼镜布、翻台率等指标，因为这些形式化的指标反而会扭曲损害客户体验；也放弃了营业额/利润等结果性指标，因为这些指标并不能指导实际的服务工作。
最后留下来的，只有顾客满意度、员工满意度和梯队能力建设等源头性指标来考核。
如果你要问哪些指标好考核，那毋庸置疑是翻台率这种易考核的指标， 但如果你要问哪些指标能够促进发展，那一定是真正在挖掘绩效价值的指标。
所以，很多人说绩效无法让团队效率得到提升，不如回去反观一下自己定下的指标，是不是阻碍了绩效本身可以发挥的价值。



好了，我们最后来总结一下。


①当绩效在现有业务和探索机会之间衡量时，关键在于企业 只是想满足于眼前，还是愿意暂时牺牲去换取更长线的发展；

②当绩效的导向在股东利益和产品用户之间权衡时，关键在于企业 是股东利益至上，还是产品质量、用户服务为尊；

③当绩效的评定在上司打分和用户评估之间倒戈时，关键在于企业内部 有没有固化的官本位主义，有没有让产品和用户体验说话的绩效文化；

④当绩效的重点在看重达标和看重进化之间飘忽时，关键在于企业高层 是只能盯着那些效益的部分，还是能同时兼顾到那些不断进步的部分；

⑤当绩效的指标在选择简单和挖掘价值之间踌躇时，关键在于企业 真正想要绩效发挥的价值是形式主义，还是能够对员工和组织产生深远的影响。



这些年，关于绩效管理的声音一直不小。
前有绩效主义毁灭索尼成就三星争论，后又有KPI与OKR的辩论，在绩效的定位模糊的情况下，大多数管理者都是模棱两可、莫衷一是。
在很多商业管理的书籍里，都会提到一个论点：
企业是一台为股东而赚钱的机器，还是一个不断自我成长的生命体？
当我们把这个问题折射到绩效上，则会得出另一个问题：企业应该用绩效来扼杀员工，还是来激发员工？
同时，我们再回到一开始的问题：绩效为什么难做？
现在你有自己的答案了吗？

篮崋

我擦！我要沙发！